第一节 烹小鲜亦如治大国

    第一节
    烹小鲜亦如治大国
    一个理想的市场中应该只有两种人：消费者和厂商。他们公买公卖，钱货对等。但事实上，交易秩序不是天然能够维持的，每个人都有主观判断，在一起很难找到“公平”的共识，加之力量对比的差异，可能导致暴力事件，因此市场秩序不能完全由私权维持，需要大家交出一部分公权，让政府来担当裁判，行使管理的职责。
    但是，政府维持运转也需要付出成本，因此企业和个人都要缴纳一定的税用于政府支出，为政府管理工作所需的商品和劳务等各种支付活动提供资金。政府花钱修建道路、设立法院、提供国防、开办学校等公共事业支出，以及转移支付、公债利息等调剂经济运行所花费的成本，也需要用税收来覆盖。于是，在国民经济中，政府担当了一个特殊的角色，犹如一个家庭的家长，也犹如一个企业的领导层。
    政府是国家进行统治和社会管理的机关，是国家表达意志、发布命令和处理事务的机关，实际上是国家代理组织和官吏的总称。政府的核心职责是发展国民经济，为此延展了一系列的职能，如维护国家安全与主权、加强国防建设是为了提供稳定的经济环境，消除社会隐患和内部腐败是为了维护国内经济秩序，控制污染、保护生态环境是履行对公共事业的义务，推广先进科学技术和经验、鼓励创新创造是为企业提供服务，监督市场社会和奖优罚劣是为了优化经济和社会结构，城乡建设是为了提高生产生活效率，发展教育是为了可持续发展……林林总总，方方面面，每一项工作都是经济工作必不可少的环节和支撑，每一项工作的缺失都会导致经济发展的不平衡。
    这些都是专业性的工作，因此国家要把这些工作分配到不同的专业部门。例如，中国历史上实行得最多的三省六部制，就是中国古代的一种政府分工模式。
    国家的这种治理结构和模式似乎也同样复制到了企业。我们看到，很多企业都有人力资源部、财务部、销售部、研发部、监察部等，和政府的组织模式大体上是一脉相承的。但实际上，这些管理部门的作用有很大的区别。政府的职责是管理国家，企业的职责是经营业务，即从事生产交换活动。政府部门发出的行政命令、制定的法律法规是企业必须遵守的，但是企业的管理部门未必有至高无上的权力，因为企业内各个部门的意见从各自专业视角出发，往往是不统一的，需要最高层进行决策。例如，销售部门要签订一份合同，但财务部门可能反对，因为交易条款中有不利于公司的内容，交付部门也反对，因为交付压力超过正常标准，那么这样的合同签还是不签？是放弃业务还是与客户再谈判？或者提高交付效率以及采取风险规避措施？这一切交给CEO来定夺。这样，企业的管理部门就没有真正的决策能力，而只是CEO的参谋部门。
    迄今为止，职能制的组织结构并未在企业中得到普遍的运用。职能制这种结构要求行政主管把相应的管理职责和权力交给相关的职能机构，各职能机构有权在自己业务范围内向下级行政单位发号施令。因此，作为下级的员工除了接受上级行政主管人指挥外，还必须接受上级各职能机构的领导。职能制的优点是能适应现代化工业企业生产技术比较复杂，管理工作比较精细的特点，能充分发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线领导人员的工作负担。但其缺点也很明显：多种职能部门分别指挥，形成了多头领导，不利于建立和健全各级行政负责人和职能科室的责任制，在中间管理层往往会出现“有功大家抢，有过大家推”的现象；另外，当上级行政领导和职能机构的指导和命令发生矛盾时，下级就会感到无所适从，影响工作的正常进行，这容易造成纪律松弛，生产管理秩序混乱。
    绝大部分企业的组织结构骨架是直线—职能制。这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类：一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则，对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的管理权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任；而职能机构和人员则是直线指挥人员的参谋，不能对直线部门发号施令，只能进行业务指导。例如，财务部门发现准备签订的合同有风险，他们只能提出建议，但不能就此否决合同的签订。直线—职能制的优点是：既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机构的作用。其缺点是：职能部门之间的协作和配合性较差，容易形成部门墙，职能部门的许多工作要直接向上层领导报告请示后才能处理，这一方面加重了上层领导的工作负担，另一方面也造成办事效率低下。
    直线—职能制这种重直线、轻职能的模式永远不可能让企业走向超大规模发展的道路，因为直线制实质上就是科层制。科层制即所谓的一级管一级的模式，它为企业提供了一种高效率的、理性的组织管理模式，使企业获得极强的执行力。但是，随着层级的加深，科层超过一定界限后将对基层运作产生不良影响，例如，它会遏制员工的创造力和自由，因此很多企业发展到一定规模后都会患上大企业病，失去发展动力。企业规模发展到一定的瓶颈期，就不能依靠直线制带来的“人治”能力进行管理了，而是必须依靠职能带来的各种专业的“法治”能力。所以，企业要持续扩大规模，就需要学习政府治理的这种职能管理能力。
    学习政府的职能管理能力并非要轻视直线制的作用，而是要两者并重。虽然政府组织结构也呈现出国家—省区—地市—乡镇的直线管理结构，但这属于职能内的行政管理机制，而真正做业务往往是要跨职能联合行动的，这时就要以一个共同的目标使“直线指挥”贯穿组织的行动，这个目标在企业叫“以客户为中心”，在政府叫“以人民为中心”。政府如果不以人民为中心，职能的权力必然逃出笼子，滋生腐败。企业如果不以客户为中心，必然失去客户这一源泉，在市场竞争中被淘汰。
    华为践行了这种组织形成，即流程型组织。流程型组织是由管理权和指挥权双向权力系统构成的矩阵组织，以流程驱动工作，以客户满意驱动流程质量，充分贯彻职能作用，实现以客户为中心的业务拓展。这里的管理权是按专业职能进行管理，即使是销售部门，它也是执行一项专业管理，而不是拿着签署合同的大棒子挟天子以令诸侯；而指挥权是在实际业务中指挥跨部门团队的权力，例如，销售可以在销售业务中指挥跨部门团队，但研发、财务等部门在自己负责的攻关项目上也可以指挥包括销售人员在内的跨部门团队。
    只有理解了国家和企业的治理体制问题，才能真正理解家国一体的道理。治大国如烹小鲜，而烹小鲜亦如治大国。企业要发展壮大，跨过大企业病的障碍，就要跳出仅仅依靠微观经济学的方法，掌握宏观经济学的原理，提高和完善企业的管理水平。喜欢华为经济学请大家收藏：(663d.com)华为经济学六六闪读更新速度最快。到六六闪读（www.663d.com）
    看剑来