第七节 流程型组织的旗舰

    第七节
    流程型组织的旗舰
    以客户为中心的公司治理体系可以没有CEO，但不能没有指挥中心，其指挥中心是一种去中心化的指挥系统。什么是去中心化？就是企业的各个职能互为中心，在销售这件事上以销售职能部门为中心，在研发这件事上以研发职能部门为中心，在财经这件事上以财经职能部门为中心。它们之间相互指挥，并非井水不犯河水，对研发的项目，销售也要参与，负责提供市场信息，财经也要参与，负责提供财务分析，同样，对销售的项目也是如此。这种关系犹如人体的脏器各自分工，又相互影响，这样才能保障人体健康。
    这与当前企业最普遍采用的组织形式——直线—职能制，是完全不同的设计思维。直线—职能制组织结构以直线为基础，在各级行政主管之下设置相应的职能部门（如计划、销售、供应、财务等部门）从事专业管理，职能部门作为该级行政主管的助手而存在，实行主管统一指挥与职能部门参谋指导相结合的制度。所谓直线，是指上下级的行政领导关系，最原始的企业组织就是单纯的直线制组织。后来随着规模扩大，企业需要专业人员进行管理，才设置了财务、销售、生产等职能部门，于是产生职能制。随着企业进一步扩大，职能指挥矛盾凸显，如销售部要签订一份合同，完成销售任务，但财务部看到其中的商务条款有风险，不同意签，其他部门也有这样那样的意见，在矛盾和争议中，企业可能错失商机，于是企业管理界将直线与职能合并，创造出直线—职能制，用行政的力量迅速解决争议。此时，职能就成了辅助，所以直线—职能制又称为直线参谋制。虽然现在有不少企业的组织结构呈现出其他模式，如事业部制、矩阵制，但基本内核还是直线—职能制。
    直线—职能制十分符合CEO领导管理的模式，以行政为主线，各级行政领导者逐级负责，高度集权，经营职能高于其他职能，下级机构视上级部门的命令为最高指示，企业可能借此压制职能管理部门的要求和监督。面对职能制带来的矛盾，企业可以依靠CEO的行政权力强行干预，做出裁决，以解决决策效率问题。但是，这是一种头痛医头、脚痛医脚的做法，并没有从根本上解决问题。治疗一个脏器时，不能以损伤另一个脏器为代价，所以解决问题的办法是系统调理，内外兼治。华为的做法是直线与职能并举，它并没有把职能作为辅助部门来看待，而是让二者平等协作，有问题充分协商，在坚持原则的前提下妥协，最终达成意见一致的解决方案。费尽心思达成妥协的方案比仓促决定的方案更周到，因此是质量更高的行动方案。这是对业务问题的成熟思考，是企业青春期后应有的处世态度。
    直线—职能制的另一个问题是会产生对企业自身的“扼杀力”。行政权大于职能权的结果就是让企业形成科层制，当企业规模扩大到一定程度时，所有人对上负责的态度会导致各部门看中自己的利益，不愿承担风险责任，遇事相互推诿，设置起厚厚的部门墙。这就是企业业务流程不畅、办事效率低下的原因，而最终的结果是经营成本提高，客户满意度降低，创新能力被扼杀，企业走向衰落。华为的平台型组织有一个核心，叫“流程”，华为通过它把业务端到端地打通，保证业务高效运转，所以华为的平台型组织被称为流程型组织。
    流程型组织的建设并非端到端地设计流程就行了，这是很多企业的误区，它们把流程当作基层业务层面的事情，其实流程的问题首先是组织问题。流程畅通如同一个人气血畅通，这是生命力的象征，但气血畅通首先在于五脏的健全和活力，而不在于用人参虎骨之类的补药维持。所以，企业的流程并非要基层业务人员去设计和实施，而首先在于公司在治理结构中有没有合理地考虑业务结构的规划、发展和变革。
    在华为的治理结构中，有一个“变革指导委员会”，它是一个从业务价值链角度管理业务架构的机构。业务架构不同于组织架构，它不是行政权力体系的组织结构，而是刻画业务活动特征的框架结构，是流程建设的基本逻辑，不受行政性组织的影响，可以使管理者看清业务本质。很多企业没有或者不重视这种框架结构，所以业务就会随着组织设计而走样，流程就会因为组织设计而隔断。
    华为变革指导委员会的具体职责包括以下5点。
    （1）变革管理。该项职责包括指导变革需求，确定公司变革战略和变革策略。所谓变革，是指制度的改变和更新，旨在推动企业管理机制的发展。制度的改变涉及关系部门的利益，因此变革不是基层部门自身能够推动的，必须由高层担负起责任来。变革管理的具体职责包括审议企业变革的战略规划，审批预算和管理变革项目，解决运行中遇到的重大决策问题和进行争议管理。变革管理使华为敢于突破传统思想的束缚，善于进行管理创新，逐渐地走向巅峰。
    （2）业务架构管理。变革指导委员会负责对业务架构的顶层设计进行决策。业务架构主要指流程架构，它是企业业务流程的分类框架，按层级自上而下展开，是整个公司流程的目录结构。流程架构给整个公司流程带来了结构性的规范，可以明确流程段的边界，有利于明确责任人和工作范围，例如营销、生产、研发、财经等职能范围。公司治理先明确最高一层的架构划分，之下的各层级则由每个领域自己完成。沿着这个框架，任何问题都有明确的责任，不存在真空地带，保障业务畅通。
    （3）流程体系管理。整个公司以业务规则为核心，建立变革、流程、IT管理体系，为此指导建立相应的组织和运作机制。企业要从公司治理层面重视流程，直接进行部署，把流程能力与人力资源、财经视为同等重要的企业支撑能力，这会影响整个企业的工作导向，令企业不忘初心，坚持以业务为上，实现为客户服务的目的。
    （4）流程责任人管理。变革指导委员会根据流程架构的划分，对流程责任人进行任命。流程责任人与业务执行人（比如CEO）是两个不同的职位，前者有业务立法权，后者行使执行权。两者可以兼于一人，但这个人有两个不同的权力施用方向。通过执行权，业务执行人对下属进行包括考核在内的管理，通过业务立法权，流程责任人在所属专业方面拥有跨领域影响力的流程制定权，例如财经流程责任人可以签发财经领域的流程，并要求全公司遵守。
    （5）流程执行机构管理。变革指导委员会可以设置日常机构进行流程体系的管理，包括任命和考核管理人员、日常运作决策和仲裁、管理变革项目、管理流程架构、管理流程体系运作以及下设机构等。这个机构也是一个管理团队，成员都是流程、业务和IT部门的管理者代表，这三个部门被称为3T（BT、IT、MT）。
    变革指导委员会是公司治理中比较特别的机构，因为一般的公司治理模式中没有这个机构。华为向IBM取经时引入了这套机制，就实际运作来看，它的确是建立流程型组织的关键，它把公司的经营业务引向了制度建设，当制度趋于完善，企业对经理人个人能力的依赖就能弱化。从流程型组织这个角度来讲，变革指导委员会起到了总协调的作用，是这种组织形式的旗舰。这种变化对公司治理模式影响很大，可以使企业突破经理人能力的瓶颈，让企业不断做大做强。喜欢华为经济学请大家收藏：(663d.com)华为经济学六六闪读更新速度最快。到六六闪读（www.663d.com）
    看剑来